2018/05/16

【後編】「将来なりたい職業No.1」をCSに。メルカリ執行役員「山田和弘」の挑戦

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前編の記事では、メルカリがコストのかかる電話対応を導入した理由やカスタマーサポートの重要性。優秀なカスタマーサポートのスタッフが集まる理由やメルカリがなぜ一度の査定で大胆な評価をするのかなどをお話しして頂きました。

今回は、メルカリが求職者に伝えるカスタマーサポートの魅力や、スタッフが自分の最高を目指せる環境と評価基準。メルカリが考える重要な顧客体験とタッチポイントなどをお話しして頂きました。

メルカリが重視する採用基準とは?

藤本
採用に話を戻すと、そういう自走できる人材をどうやって採っているのかなと。
実際、どういう採用をされているのか、僕が知っている現場の方もすごくしっかりされているし、そういう良い人材をとっていけている秘訣というのは何でしょうか?

山田
選考の段階でカルチャーマッチというのはすごく見るようにしています。その人が主体的に何をやってきているのか、何をやっていきたいのか、そこはとてもよく見ています

選考の時点でのその判断は非常に重要なので、実際にはなかなか採用に至らないこともあります。

大塚
そうすると、面接の回数も半端ないですよね?

藤本
山田さんまで上がってくる人自体もかなり絞られていたりするんですか?

山田
実は、、、ちょっと前までは、それこそ去年の年末くらいまでは全員に会っていたんですよ。

藤本&大塚
え?そうなんですか?

山田
先行プロセスが、書類・一次面接・二次面接とあって、二次のタイミングで自分がはいっていたので、これまでほぼほぼ400名全員に会っていたんですね。でも、さすがに無理だなと(笑)

明らかに自分のスケジュールがボトルネックになっている感じがあったので、そこは、マネージャーが複数名立ってくれていたので、権限移譲を進めて、今はマネージャーにお願いするようにしていますね。

 メルカリが求職者に必ず伝えるCSの魅力

大塚
そういう意味でいうと、CSとしてのスキルが高い方を採用しているのか、それともメルカリというカルチャーにあう優秀なビジネスパーソンを採用してCSとして育てているのか。どちらになりますか?

山田
後者に近い感じですね。 元々カスタマーサポートの経験があるメンバーは半分くらいじゃないかと思います。

藤本
プロフェッショナル採用というか、実際にCSをやったことがなくても、高いスキルをお持ちの方を採用するみたいな取り組みをされている感じなんですね。

大塚
そういった非CS職の方に対してCSの魅力をどのようにお伝えしているんですか?

山田
2つあるかなと思っています。1つは、 メルカリがやっている事業やチャレンジに対しての魅力というところと、もう1つは、その中で カスタマーサポートが果たしていく役割の魅力ですね。

そこをしっかりお話していくようにしていて、 カスタマーサポートの仕事に共感いただけるかは重要視しています。

大塚
カスタマーサポートの魅力って、各社さん伝えるのに苦戦してる部分だと思うんですが、メルカリさんでは具体的にどんなことをお伝えしているんですか?

山田
我々の事業の特色でもあるんですけど、お客様同士がコミュニケーションしながら、物とお金の交換をしていくわけです。そこが、見ず知らずの人といきなり繋がれて、そういうことをやれと言われても、結構難しかったりするじゃないですか。

主観の違いみたいなところから、お客様同士のコミュニケーションがうまく取れなくなって、取引が進まなくなり、そこでカスタマーサポートが登場します。

メルカリというサービスは、お客さまが不条理なことで1円でも損をしてしまったら、二度と使ってくれないサービスだと思うんですね。

でも逆に、そこをキチンと解決していければ、次の利用にもつながる。そして、それをやっているのは、まさにカスタマーサポートだったりするので、そこはしっかりやっていきたいですよね。

メルカリって簡単にいえば、1万円のものが5千円で買えたり、本来捨てるべきものが5千円で売れたり、という世界の話だと思うんです。でもどういう価値があるか突き詰めていくと、5千円得したとか損したとかって話ではなく、浮いた5千円で「家族や友達と食事に行けます」とか、「何かを勉強することができます、遊びにもいけます」とか、そういう価値を作り出しているサービスだと感じています。

世の中や生活の効率を少し良くするサービスになっていってるんだと思うんですよ。こういうことに自分たちの事業として関われたり、その中で役割を持って仕事をしていく機会というのも、人の人生の中でそんなに多くあるものではないなって思っています。

 単一指標でCSスタッフを評価できない理由

藤本
CSの評価で一番難しいのは、数字に表れずらいところだと思います。

営業であればどれだけ契約取りましたとか、エンジニアであればこのプロダクト作りましたとか、リリースできましたとかあるじゃないですか。

CSの場合成果が数字にならない。

頑張ってはいるんだけど数値化できない部分があると思いますが、そういったところの吸い上げで取り組まれていることはあるんですか?

山田
結構難しいところですね。我々でいうと、お客さまの継続利用率を見たりするんですよ。誤解がないように伝えないといけないのですが、カスタマーサポートが関わっているお客様の継続利用率って非常に高いんですね。やはりカスタマーサポートが関わらないお客様よりも、大幅に数字が良かったです。でも、カスタマーサポートの力だけによって高い継続利用が出てるのかっていうと、そういうわけではなかったりします。

ただし、そういうロイヤリティの高い顧客がドロップしそうな瞬間にいるのがカスタマーサポートだとも言えます。そこを、キチンと対応していくのは、大事なことだと思います。だからといって、「全てプロフィットだ」みたいなことではないですけどね。

藤本
分離しないと評価しづらいけど、分離が完全にできるものでもない。

プロダクトの良さもあって継続しているところもあるし、そもそもプロダクトが悪ければ、CSに問い合わせようとすら思わない。

そこって永遠の課題というか、会社として、メルカリさんとして、CSは大事なんだっていう、上から下までの同じ意思の軸を通すってところが最終的には必要なのかなと思います。

大塚
冒頭で山田さんが、CSは事業全体を成長させるドライバーの1つだとおっしゃっていましたけど、今聞いていて、ただ単にお客さんをサポートするだけじゃなく、CSがいろんなところに影響があるので、全体に対してCSがドライブさせるところを後押ししているという感覚ですよね。だから、単一的な指標では評価しづらいんでしょうね。

 全員がS評価!?その評価基準が「みんなが最高を求めて頑張る」環境を作り出す

藤本
個人への評価として、先ほど、実績を残している方に対してはキチンとリターンがあるとおっしゃっていましたが、具体的に教えていただけますか?

山田
基本的にはOKRを設定していくようにしています。そういう物差しがあると、このくらいの成果が出ればキチンと評価されるというラインもわかります。だから、それを超えて仕事をして行くってこともみんな狙ってやっていくわけですよね。

あと、もう1つあるのが、バリューに基づく評価というのがあって、あなたのこういう働き方が良かったとか、ある意味プロセスの評価に近いですが、結果として出なかったけど、会社が求める働き方だったよねみたいなことがあると思っています。

従業員がオーナーシップを持って、会社の行動規範に沿って、仕事をして行く姿勢は定性的な面もキチンと評価していきたいなと思っています。

藤本
例えば、メルカリさんで運営しているCSJAMのようなコミュニティーをKPI設定しようとするのは結構難しいですよね。

山田
難しいですね。ただ、そこからの採用につながっているケースもありますし、メディアに取り上げていただくケースもあったりします。

例え、そういうことがなかったとしても、業界で話をしていただいている機会ってのはあると思っていて、「それは価値だよね」って普通に思うんです。
我々の評価制度でいうと絶対評価をしています。

例えば、会社の規定によって、S評価何名、A評価何名、B評価何名みたいな、そういう相対的に評価をつけていく会社さんもあると思うんですが、僕達は、成果に応じて全員高く評価しても良いという考え方をしている会社です。

藤本
それはすごくいいですね。みんなが、自分での最高を目指すという環境なんですね。

山田
そうですね。もちろん「AさんとBさん比べてAさんの方がValueにそった働き方だったよね」とか、「Bさんの方が高い成果だよね」みたいな比べ方はある話なんですが、個人としての伸び幅なども見ながら評価しています。

藤本
それを400名分やるのは大変じゃないですか?

大塚
山田さんがそれを全部見るんですか?

山田
最終的なところは目を通すんですけど、基本的には、僕たちは1対8くらいで評価をやるようにしているんです。一人の評価者に対して、評価を受けるメンバーというのは8名までと決めていて、その1対8で決まった評価を評価者が持ち寄ってキャリブレーションします。そこに僕も入ったりしてやっていますね。最終的に全員の評価には目を通します。

藤本
それを4年間、マネージャー職としてお一人でやられていて、ようやく形になってきた感じなんですね。

 同じ価値観・文化を分かち合える、それがメルカリにとってのパートナー企業

大塚
改めて組織の事を振り返ってみた時に、本当はこうしておけば良かったと思うことってありますか?

山田
まさに今、徐々に取り組み始めているところなんですけど、パートナー企業とのお付き合いの仕方ですね。

メルカリは基本的に、カスタマサポートを内製化していました。でも当然季節トレンドみたいなのもあったりしますよね。それに応じて業務の繁閑も存在します。

そこを真面目にシフトコントロールしていこうとすると、結構大変な調整があったりするので、そこはパートナー企業様のお力添えをいただきながら、お客さまにご迷惑をおかけしない体制を組まなきゃいけないと思っているんです。でも、そこへの出足は正直遅れてしまいました。

藤本
ECだったら、8月と12月の差とかあったりしますもんね。

山田
そうですね。そこは今振り返ると、もっと以前から体制を構築できたのかなと思いますね。

藤本
山田さんが入られる前は、確かパートナー企業もいらっしゃったと思うんです。外部のパートナーを使ってみて内製への回帰みたいな事をしたりとか。

コールセンターとかだと、オフショアみたいなところで実際にやってみて、国内に戻したり、内製に戻してみたり。

でも、この規模になると、やはりどう差を吸収してくかっていう目線が必要になってくるんですかね?

山田
そうですね。それプラス、僕たちのカルチャーみたいなところをパートナー企業さんたちにも共有していきたいなと思っています。

そこに共感していただけるパートナーだったり、パートナー企業でお仕事されているカスタマーサポートの方がいらっしゃると思うので、自分たちの組織の延長線上にキチンとパートナー企業がある形にしたいんですよね。

藤本
上下があって文化が違ってみたいな感じじゃなくて、自分たちと同じ文化を理解したうえで一緒にやっていけるパートナーですね。

 やっぱり大事なのは「顧客体験」に沿ったタッチポイントを作る事

藤本
それは一番理想的な形ではありますよね。

パートナー企業やコミュニケーションのチャネルとかも、色々とお考えになられていることはありませんか。

今回のCS cloud(シーエス クラウド)ですとLINEですが、メルカリさんではLINEを使ったチャネルとか、他の新しいチャネルとか、何か考えられていることはあったりするんですか?

山田
引き続き事業に合わせて顧客接点の設計はしていきます。その中で、個人の志向でいったら新しいものをどんどん試したいというのもあります。でも、やっぱりお客さま体験というのが本当に重要なんですね。なので、我々のサービスに必要なタッチポイントをしっかり考えていかないといけないんです。

あとは、僕たちもツールを内製化していて、自分たちでも使いやすいものをどんどん作ってる部分もあるので、どこまでそこを外部の方に頼っていくのかはありますね。

大塚
メルカリさんで、外部のものを使う選択肢はあったりするんですか?

山田
そうですね。短期的にはあるかもしれないと思っています。自分たちではできないものは使っていこうと思っていますので、そこはうまく連携させながらやっていくのがいいでしょうね。

大塚
そう言う意味でいうと、言える範囲で構わないんですけど、今、構想として考えてらっしゃるタッチポイントってあるんですか?

山田
それでいうと、今は、電話の対応というのをメルカリ本体でしっかり拡充していきたいのと、福岡で始めたメルチャリという事業でいうと、チャットのサポートを試し始めていたりします。

藤本
チャット導入は結構大変でした(笑)

山田
大変そうですよね(笑)

 カスタマーサポートが「子供のなりたい職業トップ20」にしていくのが夢

藤本
山田さんは、メルカリを5年10年続くサービス、いわゆるインフラとして存在するサービスと捉えていらっしゃるんですが、5年後や10年後の山田さんの思い描く理想だったりCSってものがどういった価値というか存在になっているとすごく嬉しいなぁ、ってありますか?

山田
子供のなりたい職業トップ20くらいには入るようにしていきたいですね。子供の頃から「カスタマーサポートをやりたいって思っていました!」みたいな人がいたら即採用しますよ(笑)

藤本
私も結構近いことを考えていて。新卒でCSやりたいって人を一人でも増やすのが、私自身へのミッションなんです。

大塚
僕も「CSってすごく大事だなって」企業経営していてすごく思います。そういう会社が増えている感覚はあるので、あながち夢物語ではないなと感じます。

 代表取締役がお客さまの電話対応!?「お客さまの声を聞く」という信念を忘れない

山田
カスタマーサポートの役割定義って事業の種別やサイズによってだいぶ異なるなと思っているんです。

例えば、先ほど話したメルチャリでいうと、カスタマーサポートのメンバーはサポートも当然やるんですけど、サービスの設計や改善にもめちゃくちゃ関わったりします。それが事業としてスケールしだすと、今度はカスタマーサポートに求められていくのが、よりオペレーションの管理やマネジメント色が出てきます。

なので、本当はそこってそんなに切り離さなくてもいいと思っているんです。一番顧客に近い位置で対応している人が、キャッチアップした顧客の課題を、事業の改善に結びつけていくってことでいいと思っています。

だから、シンプルに顧客対応の稼働時間を100%じゃなくて、70%とか80%にして、残りの2割くらいはそれ以外のことをできるように、組織として整えていくだけでも、だいぶ働き方にも幅が出てくると思うんですね。

藤本
CSをコストでみて稼働率をいかにあげるかっていうことだけを考えてしまうと、稼働時間100%を顧客対応にするほうが効率は良いです。

ただ、それが結局はCSと他部署との距離に繋がってきますよね。

山田
そうですね。我々だと、プロデューサーもカスタマーサポートをしますし、電話対応もたまにしてもらいますね。

藤本
こないだシェアされていた代表の山田さんが電話対応をしている写真、面白かったですよね。ヘッドセットしていて(笑)ああゆうのは、ブランド戦略的にされている部分もあるかと思うんですけど、やっぱり外の私から見ても、カスタマーサポートが大事にされているなって感じます。

山田
そういう露出がうまい会社って思われる時があるんですけど(笑)あれに関していえば、単純に機会があっただけです(笑)

ピュアなんですよ、山田は。「お客さまの声を聞くべきだ」っていう信念みたいなのがあって、「プロデューザーもカスタマーサポートをするべきだ」とか、「顧客とのコミュニケーションのプランをプロデューザーはキチンと考えるべきだ」といった発言をずっとしていて、「電話取ってください!」という意見にも快く応えてくれました(笑)

藤本
ご本人も「じゃあヤルヤル」みたいな?

山田
そうです(笑)他にも小泉やいろんな役員、マネージャーであったり、プロデューサーやエンジニアも対応しています。
※その時の風景がこちら。『メルカリの「はたらく」を伝える メルカン』より

藤本
CSに力を入れている企業では新卒研修の中にCS研修をいれたりはするんですけど、あの写真は結構インパクトがありましたよね。

リアルな感じが、こう本当に聞きながら打ってるんだなみたいな(笑)

 非効率なところも、必要な投資だったと振り返ることができると思う

大塚
稼働率80%くらいってのは確かに一番良さそうですよね。

山田
どんな職種だって、100%稼働するのって難しいじゃないですか。

大塚
CSだけは100%稼働って思われがちですよね。

山田
思われがちですね。

藤本
コールセンターとかだと、良くも悪くも全部データでとれちゃう。

大塚
そういう意味でいうと、フィードバックしやすいように工夫していることってあるんですか?例えば、席を横にしているとか。

山田
それはありますね。今ここがカスタマーサポートの東京の人たちですけど、見ての通り、いろんなところで仕事しているんですよ。

席なども変えながら、取り組む仕事に応じて必要なメンバーと適切にコミュニケーションを取ったり、個々が主体性を発揮しながら働いていってほしいと思っています。

藤本
勇気を持って任せるというところがまず前提にあるって感じなんですね。

山田
非効率なところもたくさんあると思います。でも、それをある程度長いスパンで見たときに、必要な投資だったと振返ることができると思っています。

事業を10年20年続けていくのであれば、半年間稼働率が悪かったところで、そんな問題ないなって思っています。時に失敗することがあっても、チャレンジして良い成果や自身の成長につながる機会をたくさん作っていきたいです。

大塚
会社のミッションから戦略から組織まで、一気通貫しているのがすごいですね。

山田
はい、そこは本当に意識していやっていますね。

 まとめ

今回山田さんからお話を聞かせていただくことで、メルカリが力を入れているCSのコアの部分に触れることができました。

メルカリのCSは利用者の安心安全を確保し、利用者から親しみを持って利用してもらえるサービスにすることを目標にして存在していることがわかりました。そのため、「ただメールでわからないことに答える」といった認識ではなく、利用者同士のコミュニケーションを円滑に進め、満足のいく取引が成立するところまで見据えて日々の業務に取り組んでおられるようです。

このようなメルカリのCSが成り立っているのは、CSを重要視するメルカリの企業文化と、会社が実現したいことに共感し、自分から考えて作り出すことのできる人材によることも見えてきました。

メルカリはCSのメンバーを単なる作業要員ではなく、一緒に事業を推進していく仲間として捉え、従業員一人ひとりから生まれるアイデアや推進力に価値をおいています。そのことが結果的に顧客満足度の高いサービスを生み出し、利用者もメルカリのサービスを利用し続けているのでしょう。

また、山田さんはCSを「お客さまの体験の一部」と捉えていました。お客さまがサービスを利用していく中でサポートが必要な場面を想定し、その場面に適した形でサポートを届けられるように工夫していることがわかりました。そのため、コストは増えたとしてもお客さまが使いやすいように電話をCSに取り入れ、チャットツールでのサポートも試しているとのことです。

ただ、メルカリ規模になってくるとチャットツールの運用も大変なようです。私たちCSジャーナルは、今後CSにおいてチャットツールがより使いやすいものとなり、企業・ユーザー双方に満足度の高いCSが実現できるように努めていきます。

 

大塚 真吾
プロサッカークラブのマネジメント職を経験後、ダイレクトマーケティング支援の株式会社ファインドスターに入社。
サブスクリプション型の通販のマーケティングを100社以上支援。2013年、スタークス株式会社に入社し、2016年取締役に就任。
現在、クラウド型の物流プラットフォーム「クラウドロジ」とLINE@に特化したCSツール「CScloud」を提供。

藤本 大輔
1982年 福岡生まれ。テレマーケティング会社で電話営業を経験の後、コンタクトセンター運営会社に移り約10年間大手インターネットサービスプロバイダのコールセンターマネジメントに従事。その後、大手ソーシャルゲーム会社のCSを経て、フリマアプリ運営会社のCSグループマネージャーとしてチャットサポートの導入やCSイベントの開催を主導。現在はコードキャンプ株式会社のCSチームを率いる。本業の他に日本で唯一の「カスタマーサポート エバンジェリスト」として、コンサルタントやCSイベントの企画などで活動中。キャッチコピーは“CSに狂っている男

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